Este post es mi punto de vista del Capítulo 1 del Libro "The four steps to epiphany" escrito por Steven G. Blank en mi camino por descubrir como crear un startup ganador y generando conocimientos para el proyecto de "JAG Academy" junto con Alejandro Garcia, Pépe Hernández y Hugo Mitre.
Cuando un viajero comienza su camino, la pregunta que se hace es ¿Que ruta tomar?. El camino más viajado suele ser la respuesta obvia. En los startups pasa algo similar, cuándo se desea salir al mercado con un nuevo producto la metodología obvia ha seguir es el Product Development Model (PDM).
¿Pero porqué seguir esta ruta si 9 de cada 10 nuevos productos lanzados no tienen éxito?
Aunque en una primera vista éste modelo suena interesante para crear un nuevo producto y sacarlo al mercado en donde los clientes lo esperan fervientemente, así como lo hace apple al sacar sus nuevos gadgets en donde se abarrotan miles de sus fans por noches con la finalidad de ser los primeros en tener lo más avanzado de la marca. Irónicamente, los buenos resultados del PDM son buenos cuando se saca un nuevo producto en un mercado bien establecido y bien definido en donde las bases de la competencia son entendida y sus clientes están identificados.
Un startup basado en la innovación no ajustará debidamente a estas variables.
En la Imagen 1 se muestra el flujo común del PDM y a continuación les describiré brevemente cada etapa.
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| Imagen 1. |
- Concept / Seed: Los fundadores capturan sus ideas, las convierten en su plan de negocio y comúnmente es la visión del startup. En seguida definen bien su producto o servicio, si es posible construirlo, sus características y beneficios, etc. En esta misma fase evalúan quiénes serán sus clientes y en dónde están; se verifican los canales de distribución, piensan quiénes son sus competidores, el precio de su producto o servicio, los costos, presupuestos, planeación, etc. Como resultado de esta fase se logra tener el primer plan financiero del startup.
- Product Development: es hora de poner la carne al asador y comenzar a trabajar. Los ingenieros se enfocan en diseñar el producto, especifican la primera entrega y contratan personal para comenzar a construir. El desarrollo del producto comienza y se crean fases de entrega, con esta información los ingenieros crean estimaciones para las entregas y costos de desarrollo. También interviene el equipo de mercadotecnia, que comienzan a crear demos, material de venta y contratan personal como el presidente de ventas.
- Alpha / Beta Test: con un producto en manos, es turno de probar si éste funciona tal cómo se especifica y se identifican fallas con "clientes" reales. Se comienzan a mover en el piso de mercadotecnia creando esos anuncios que creen impresionaran a los clientes potenciales, las relaciones públicas hacen lo propio y se comienzan a construir los canales de distribución para abordar a los clientes que se tienen en mira. Los inversionistas están contentos porque ya se "tienen" clientes y pedidos del nuevo producto y ahora sólo piensan en ver dinero de entrada.
- Product Launch and First Customer Ship: es por ésta etapa por lo que la compañía estaba esperando. El nuevo startup está en un modo de "Gastar", la mercadotecnia está en la cima, se tienen eventos con la prensa para la presentación del producto, se crean programas para crear demanda por el usuario, etc. El desempeño de la empresa se mide por ejecucion de ventas contra su plan de negocio. En esta fase los canales de venta y la mercadotecnia pueden derrochar dinero sin control porque su "plan de negocios" no esta generando la ventas esperadas.
Teniendo definidas las fases del product development model Steven G. Blank lista diez debilidades de este modelo:
- ¿Y dónde están los clientes? Los startups no fallan por la carencia de un producto, si no por la falta de clientes y un modelo financiero comprobado; en el PDM no hay una fase en la que se validen los verdaderos clientes a los que les interesa el producto.
- El enfoque en la fecha del envío al primer cliente. La falla acá es que se centran únicamente en la fecha en que se lanzará el producto al cliente, pero no significa que la compañía entienda al cliente o cómo comercializar su producto. El startup tendrá un producto para comercializarlo y venderlo, pero no podrán hacerlo hasta que entiendan a Quién se lo venderán y porqué habrán de comprárselos.
- El Enfasis en la ejecución en vez de aprender y descubrir. El startup cuenta con el producto creado y lo que hace es sacarlo al mercado sin considerar preguntas como, ¿Que problema nuestro producto resuelve? ¿ Lo clientes perciben ese problema como importante ? ¿Cómo llegamos a los clientes? etc. La fase importante de validar que un producto es necesario para un grupo de clientes es dejada al lado sin pensar cómo se comportarán los clientes reales ante el nuevo producto y asumiendo la necesidad.
- La carencia de fases significativas para las ventas, mercadotecnia y el modelo de negocio. Cuando un ingeniero comienza a crear el diseño del producto el posiblemente puede darse cuenta de cuándo está haciendo un mal diseño y puede arreglarlo y seguir. En el caso de ventas, mercadotecnia y el modelo del negocio, el PDM no tiene marcha atrás ya que se tiene un producto en el mercado y si alguna de éstas tres variantes no dan resultados, entonces se tienen que componer al vuelo.
- El uso de un PDM para medir ventas. Estar la etapa Alpha / Beta Test es señal de que el producto está terminado, así lo muestra la Ilustración 1, el área de ventas tiene que hacer su papel de vender, ésta área ya tiene preparado contratado el personal encargado de hacer la ejecución de ventas mandando el mensaje de "Estén listos o no, ahí voy" a los clientes potenciales antes de descubrir las verdaderas necesidades o de verificar el comportamiento del cliente por el producto.
- El uso de PDM para medir la mercadotecnia. El envío al primer cliente para el área de mercadotecnia significa llenar el área de ventas con una cantidad constante de clientes prospectos. Y para crear esa demanda las actividades de mercadotecnia inician en etapas tempranas del desarrollo del producto. Esta actividad y las inherentes a el comienzan antes de que los clientes comiencen a comprar, antes de que el área de ventas tenga la oportunidad de probar el posicionamiento del producto, la estrategia de mercadotecnia o la creación de demanda frente a clientes reales.
- Escalado Prematuro. Los ejecutivos del startup tienen 3 documentos de ejecución para guiar la contratación de personal, el plan de negocio, el modelo de desarrollo del producto y las predicciones de los ingresos; los gastos y contrataciones son realizados como si el éxito del startup estuviera asegurado. No existe una etapa de control para poder decir "detén o baja el ritmo de las contrataciones hasta que entiendas a tus clientes".
- Espiral de la Muerte. Al nivel de tener ya un producto en el mercado buscando posicionarse y cuando las ventas no dan frutos después de invertir bastante dinero en la creación del producto, de la mercadotecnia, de la contratación de personal, etc. La primer persona identificada como responsable obviamente es el director de ventas y se comienzan a cortar cabezas y haciendo una nueva contratación. Si el nuevo director de ventas no ha podido elevar las ventas, entonces el culpable no estaba ahí, ahora se voltean en dirección del director de mercadotecnía, quién seguramente no ha creado planes de demanda lo suficientemente buenos y que atraigan a los clientes, por lo que ahora otra cabeza más rueda; se puede seguir con esa marcha fúnebre sin parar y nadie voltea a ver el modelo de negocio, y tampoco nadie ha puesto interés en descubrir y aprender de las necesidades y comportamientos del cliente hacia el producto.
- No todos los startups son Iguales. Un startup debe fijar su modelo de negocio según su tipo de producto y mercado basado en estas cuatro categorías: *Se ofrece un nuevo producto en un mercado existente. *Se ofrece un nuevo producto en un nuevo mercado. *Se ofrece un nuevo producto en un mercado existente y se trata de resegmentar como un participante de bajo costo. *Ofreciendo un nuevo producto en un mercado existente y se intenta resegmentar lo con un nuevo nicho.
- Expectativas Irreales. Algunas veces, para poder atrapar a inversionistas y hacerlos creer en el startup, se asumen cuestiones financieras irreales como el tamaño del mercado, crecimiento o simplemente se ignoran las consecuencias del tipo de mercado seleccionado; así que se crean metas irreales e inalcanzables.
El comienzo de un startup basado en la innovación debe caminar con pasos firmes, buscando a clientes que realmente deseen pagar un valor por el producto generado en un mercado lo suficientemente basto para que el negocio sea rentable. La validación de clientes y mercados potenciales es descrita por Steven G. Blank en el siguiente capítulo con la propuesta del Customer Development Model.
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