Colegios ultra pequeños...

• Imagínense 1 escuela con d 100 estudiantes y una colegiatura de 100,000 pesos al año por estudiante. Esto es un ingreso, 10,000,000 millones de pesos al año!
• Enfocada en una sola carrera a nivel licenciatura...
• Con un profesor por cada 6 a 10 estudiantes...
• Donde paguen la mitad de los estudiantes y la mitad de los fondos son financiados por el gobierno... 

No estoy hablando del JAG Academy... Este artículo me lo pasó el viejo y habla de los "Ultra small" colleges... Echenle un ojo...

http://www.popecenter.org/commentaries/article.html?id=2253

Plataforma Knewton...

Una plataforma que permite al estudiante tener su propio plan de estudios:

http://www.knewton.com/about/

Échenle un ojo...

The Path to Epiphany: The Customer Development Model

El Capítulo 2 del libro "The four steps to the Epiphany" esta enfocado en presentar un nuevo modelo con la promesa de resolver los 10 problemas identificados por Steven G. Blank en el Product Development Model. Este nuevo modelo, llamado The Customer Development Model mostrado en la Ilistración 1, separa todas las actividades relacionadas con los clientes en etapas tempranas de una compañía. 

Ilustración 1

El Customer Development Model (CDM) no reemplaza al Product Development Model (PDM) ya que está enfocados en actividades distintas en el ciclo de vida de un startup, pero si son complementarios.


Cada una de las 4 etapas del modelo son iterativas, y hasta que no se valide una de ellas, no puede se avanzar a la siguiente etapa. Es natural que se tenga que ejecutar varias veces cada etapa hasta que se refine cada detalle. Las 4 etapas son explicadas a continuación:

• Customer Discovery: En esta fase se aborda la búsqueda de quiénes serán los clientes para tu producto y si el problema que está considerado resolver es importante para ellos. Se verifica que las hipótesis del problema, producto y cliente son correctas. En esta fase no se tiene que generar una lista de características desde la perspectiva del cliente. En un startup, son los fundadores y desarrolladores del producto quienes definen el primer producto. Acá se debe encontrar que clientes y mercados son en los que encaja la visión del startup.

• Customer Validation: El objetivo es crear un patrón repetible para las ventas y la mercadotecnia probado satisfactoriamente con clientes en una etapa temprana. Esta etapa comprobará que se han encontrado un conjunto de clientes y un mercado que reaccionaron positivamente al producto. En esencia las fases de Customer Discovery y Customer Validation comprueban el modelo de negocio, verifican el mercado, localiza a los clientes, prueba el valor percibido del producto, identifican al comprador que pagará, establece precios y canales estratégicos. 

• Customer Creation: Está enfocado en la creación de la demanda de los usuarios finales y llevarla al canal de ventas. Teniendo la creación de demanda después de la validación del cliente permite al startup obtener sus primeros clientes para generar algo de ingresos y cuidar la inversión. La creación de clientes depende del tipo del mercado de startup.

• Company Building: En esta fase es cuando el startup evoluciona de ser un equipo orientado en aprender y descubrir con el CDM en departamentos formales.

Los tipos de mercado de startup definidos son 4 y cada uno tiene  un conjunto de requerimientos necesarios para ser exitoso:

1. Startups que entran en un mercado existente. Los clientes, el mercado y competidores son conocidos, donde los competidores definen el el mercado. Las bases de la competencia es basada en su totalidad en el producto y sus características.
2. Startups que están creando un nuevo mercado. En un nuevo mercado las características del producto son irrelevantes. Los usuarios y mercados no están definidos y no se conocen. Se requiere entender si existen usuarios que necesiten el producto y lo adopten.
3. Startups que quieren resegmentar un mercado existente como participante de bajo costo. Existen clientes que comprarán productos con un desempeño suficiente a un precio mas bajo que el de la competencia.
4. Startups que quieren resegmentar un mercado existente con un nuevo nicho. Intenta convencer al cliente que  algunas características del nuevo producto son suficientemente radicales para cambiar las reglas y condiciones de un mercado existente.

En la Tabla 1  se muestran algunos detalles de los startups basándose en mercados y clientes.

	Existing Market	Resegmented Markets	New Market
Customers	Existing	Existing	New / New Usage
Customers Needs	Performance	1. Cost 2. Perceived Need	Simplicity & Convenience
Performance	Better/Faster	1. Good enough at the low end. 2. Good enough for new niche.	Low in "traditional attributes", improved by new customer metrics.
Competition	Existing Incumbents	Existing Incumbents	Non-Consumption / other startups.
Risks	Existing Incumbents	1. Existing Incumbents 2. Niche strategy fails	Market adoption

Tabla 1. Características de Tipos de Mercados, Tomada del libro "The four steps to Epiphany" de Steven G. Blank.

En modelo presentado el startup girará entorno del cliente, evitando avanzar a la generación de un producto con clientes y mercados inciertos, evitando gastar inversión; las hipótesis del cliente, mercado y modelo de negocio son verificadas y se generan patrones repetibles. Definir el tipo de startup es importante ya que permite conocer las reglas con las que tendrá que jugar para ganar clientes y mercado.

Product Development, The Wrong Path

Este post es mi punto de vista del Capítulo 1 del Libro "The four steps to epiphany" escrito por Steven G. Blank en mi camino por descubrir como crear un startup ganador y generando conocimientos para el proyecto de "JAG Academy" junto con Alejandro Garcia, Pépe Hernández y Hugo Mitre.

Cuando un viajero comienza su camino, la pregunta que se hace es ¿Que ruta tomar?. El camino más viajado suele ser la respuesta obvia. En los startups pasa algo similar, cuándo se desea salir al mercado con un nuevo producto la metodología obvia ha seguir es el Product Development Model (PDM).

¿Pero porqué seguir esta ruta si 9 de cada 10 nuevos productos lanzados no tienen éxito?

Aunque en una primera vista éste modelo suena interesante para crear un nuevo producto y sacarlo al mercado en donde los clientes lo esperan fervientemente, así como lo hace apple al sacar sus nuevos gadgets en donde se abarrotan miles de sus fans por noches con la finalidad de ser los primeros en tener lo más avanzado de la marca. Irónicamente, los buenos resultados del PDM son buenos cuando se saca un nuevo producto en un mercado bien establecido y bien definido en donde las bases de la competencia son entendida y sus clientes están identificados.

Un startup basado en la innovación no ajustará debidamente a estas variables.

En la Imagen 1 se muestra el flujo común del PDM y a continuación les describiré brevemente cada etapa.

Imagen 1.

• Concept / Seed: Los fundadores capturan sus ideas, las convierten en su plan de negocio y comúnmente es la visión del startup. En seguida definen bien su producto o servicio, si es posible construirlo, sus características y beneficios, etc. En esta misma fase evalúan quiénes serán sus clientes y en dónde están; se verifican los canales de distribución, piensan quiénes son sus competidores, el precio de su producto o servicio, los costos, presupuestos, planeación, etc. Como resultado de esta fase se logra tener el primer plan financiero del startup.

• Product Development: es hora de poner la carne al asador y comenzar a trabajar. Los ingenieros se enfocan en diseñar el producto, especifican la primera entrega y contratan personal para  comenzar a construir. El desarrollo del producto comienza y se crean fases de entrega, con esta información los ingenieros crean estimaciones para las entregas y costos de desarrollo. También interviene el equipo de mercadotecnia, que comienzan a crear demos, material de venta y contratan personal como el presidente de ventas.

• Alpha / Beta Test: con un producto en manos, es turno de probar si éste funciona tal cómo se especifica y se  identifican fallas con "clientes" reales. Se comienzan a mover en el piso de mercadotecnia creando esos anuncios que creen impresionaran a los clientes potenciales, las relaciones públicas hacen lo propio y se comienzan a construir los canales de distribución para abordar a los clientes que se tienen en mira. Los inversionistas están contentos porque ya se "tienen" clientes y pedidos del nuevo producto y ahora sólo piensan en ver dinero de entrada.

• Product Launch and First Customer Ship: es por ésta etapa por lo que la compañía estaba esperando. El nuevo startup está en un modo de "Gastar", la mercadotecnia está en la cima, se tienen eventos con la prensa para la presentación del producto, se crean programas para crear demanda por el usuario, etc. El desempeño de la empresa se mide por ejecucion de ventas contra su plan de negocio. En esta fase los canales de venta y la mercadotecnia pueden derrochar dinero sin control porque su "plan de negocios" no esta generando la ventas esperadas.

Teniendo definidas las fases del product development model  Steven G. Blank lista diez debilidades de este modelo:

1. ¿Y dónde están los clientes? Los startups no fallan por la carencia de un producto, si no por la falta de clientes y un modelo financiero comprobado; en el PDM no hay una fase en la que se validen los verdaderos clientes a los que les interesa el producto.
2. El enfoque en la fecha del envío al primer cliente. La falla acá es que se centran únicamente en la fecha en que se lanzará el producto al cliente, pero no significa que la compañía entienda al cliente o cómo comercializar su producto. El startup tendrá un producto para comercializarlo y venderlo, pero no podrán hacerlo hasta que entiendan a Quién  se lo venderán y porqué habrán de comprárselos.
3. El Enfasis en la ejecución en vez de aprender y descubrir. El startup cuenta con el producto creado y lo que hace es sacarlo al mercado sin considerar preguntas como, ¿Que problema nuestro producto resuelve? ¿ Lo clientes perciben ese problema como importante ? ¿Cómo llegamos a los clientes? etc. La fase importante de validar que un producto es necesario para un grupo de clientes es dejada al lado sin pensar cómo se comportarán los clientes reales ante el nuevo producto y asumiendo la necesidad.
4. La carencia de fases significativas para las ventas, mercadotecnia  y el modelo de negocio. Cuando un ingeniero comienza a crear el diseño del producto el posiblemente puede darse cuenta de cuándo está haciendo un mal diseño y puede arreglarlo y seguir. En el caso de ventas, mercadotecnia y el modelo del negocio, el PDM no tiene marcha atrás ya que se tiene un producto en el mercado y si alguna de éstas tres variantes no dan resultados, entonces se tienen que componer al vuelo.
5. El uso de un PDM para medir ventas. Estar la etapa Alpha / Beta Test es señal de que el producto está terminado, así lo muestra la Ilustración 1, el área de ventas tiene que hacer su papel de vender, ésta área ya tiene preparado contratado el personal encargado de hacer la ejecución de ventas mandando el mensaje de "Estén listos o no, ahí voy" a los clientes potenciales antes de descubrir las verdaderas necesidades o de verificar el comportamiento del cliente por el producto.
6. El uso de PDM para medir la mercadotecnia. El envío al primer cliente para el área de mercadotecnia significa llenar el área de ventas con una cantidad constante de clientes prospectos. Y para crear esa demanda las actividades de mercadotecnia inician en etapas tempranas del desarrollo del producto. Esta actividad y las inherentes a el comienzan antes de que los clientes comiencen a comprar, antes de que el área de ventas tenga la oportunidad de probar el posicionamiento del producto, la estrategia de mercadotecnia o la creación de demanda frente a clientes reales. 
7. Escalado Prematuro. Los ejecutivos del startup tienen 3 documentos de ejecución para guiar la contratación de personal, el plan de negocio, el modelo de desarrollo del producto y las predicciones de los ingresos; los gastos y contrataciones son realizados como si el éxito del startup estuviera asegurado. No existe una etapa de control para poder decir "detén o baja el ritmo de las contrataciones hasta que entiendas a tus clientes".
8. Espiral de la Muerte. Al nivel de tener ya un producto en el mercado buscando posicionarse y cuando las ventas no dan frutos después de invertir bastante dinero en la creación del producto, de la mercadotecnia, de la contratación de personal, etc. La primer persona identificada como responsable obviamente es el director de ventas y se comienzan a cortar cabezas y haciendo una nueva contratación. Si el nuevo director de ventas no ha podido elevar las ventas, entonces el culpable no estaba ahí, ahora se voltean en dirección del director de mercadotecnía, quién seguramente no ha creado planes de demanda lo suficientemente buenos y que atraigan a los clientes, por lo que ahora otra cabeza más rueda; se puede seguir con esa marcha fúnebre sin parar y nadie voltea a ver el modelo de negocio, y tampoco nadie ha puesto interés en descubrir y aprender de las necesidades y comportamientos del cliente hacia el producto.
9. No todos los startups son Iguales. Un startup debe fijar su modelo de negocio según su tipo de producto y mercado basado en estas cuatro categorías: *Se ofrece un nuevo producto en un mercado existente. *Se ofrece un nuevo producto en un nuevo mercado. *Se ofrece un nuevo producto en un mercado existente y se trata de resegmentar como un participante de bajo costo. *Ofreciendo un nuevo producto en un mercado existente y se intenta resegmentar lo con un nuevo nicho.
10. Expectativas Irreales. Algunas veces, para poder atrapar a inversionistas y hacerlos creer en el startup, se asumen cuestiones financieras irreales como el tamaño del mercado, crecimiento o simplemente se ignoran las consecuencias del tipo de mercado seleccionado; así que se crean metas irreales e inalcanzables.

El comienzo de un startup basado en la innovación debe caminar con pasos firmes, buscando a clientes que realmente deseen pagar un valor por el producto generado en un mercado lo suficientemente basto para que el negocio sea rentable. La validación de clientes y mercados potenciales es descrita por Steven G. Blank en el siguiente capítulo con la propuesta del  Customer Development Model.

Creamos nuestra propia empresa de capacitación. ZOHO University.

Sridhar Vembu is the founder and CEO of ZOHO Corporation (formally AdventNet Inc.[1]). ZOHO Corporation are the makers of the online Zoho Office Suite as well as several business applications. Vembu holds a PhD. in Electrical Engineering from Princeton University.[2] He has been in the news not only for creating one of the first online (Cloud Computing) office suites as a company,[3][4] but also for the unique staffing practices of ZOHO which hires economically disadvantaged high school graduates and puts them through two years of education with a strong focus on engineering / software.[5] Such "Zoho University"[6] graduates now make up 10% of their workforce.




http://blogs.zoho.com/wsj-india-graduates-millions-but-too-few-are-fit-to-hire-yes-but/ " WSJ article that most graduates coming out of India’s colleges (aka degree mills) are not fit to hire, but I contend that it is the employers that can and should solve the problem. Expecting anything else is a misreading of the actual ground reality of how education and skills are actually acquired. "







https://blogs.zoho.com/how-we-recruit-on-formal-credentials-vs-experience-based-education/ "We started to ask “What if the college degree itself is not really

that useful? What if we took kids after high school, train them ourselves?” I talked to a lot of people internally, and one of our product managers introduced me to his uncle, a college professor, who he thought might be interested in hearing me out. As I shared our observations on recruiting, he shared his own experience in over twenty years teaching Mathematics and later Computer Science. It turned out we shared a common passion. He joined us within a month to start our “AdventNet University” as we very imaginatively called it. This was in 2005. He went to schools around Chennai to recruit students. So as not to distract anyone from their existing plans, we waited till the school year ended, went to several schools to ask for bright students who were definitely not going to college for whatever reason (usually economic). We then called on those students and their parents, and explained our plan. We started with an initial batch of six students in 2005, who were in the age range 17 or 18. 




That proved to be an outstanding success. Within 2 years, those students would become full time employees, their work performance indistinguishable from their college-educated peers".

"El viejo" / 15 de febrero

El multitasking mata... Apple es un ejemplo del enfoque...

Estamos en el paradigma correcto....

sólo tenemos que ejercitarlo!!!

---------- Forwarded message ----------
From: Clarke Ching <clarke.ching@gmail.com>
Date: Fri, Feb 10, 2012 at 4:13 PM
Subject: [Yahoo cmsig] Fw: Apple doesn't multitask ...
To: Cmsig <cmsig@yahoogroups.com>

-----Original Message-----

Multitasking sucks.

Everyone knows it makes people grumpy, causes impetigo, and turns GOOD
CASH FLOW into treacle.  Yet everyone still does it.

Right?

Not Apple.
---
Here's the first question from a Q&A with Andrew Lashinsky, Author of
"Inside Apple", out of yesterday's New York Times:

Who is the reader you're targeting with your book?

A.

One is an executive at a really big company who wants to understand how
to innovate at scale because nobody does it well, and Apple does it
better than anybody. No. 2, entrepreneurs. Apple behaves in an
incredibly entrepreneurial way. No. 3, anybody in their career. I had
epiphanies working on the book when I realized how focused Apple people
are and that they don't multitask. I'm the ultimate multitasker and most
modern business professionals are.  [Emphasis mine, obviously]

Andrew Lashinsky, Author "Inside Apple".

http://bits.blogs.nytimes.com/2012/02/09/one-on-one-adam-lashinsky-autho
r-of-inside-apple/

---

You don't have to be Steve Jobs to do this.

Herramienta para generar un modelo de negocio.

"El Viejo". 07/02/2012

"Mira Edgar aquí esta la página para construir el business model canvas. Haz click en alguna de las áreas y verás las preguntas.

http://thestartuptoolkit.com/dashboard/

Análogos a JAG... Un conjunto de empresarios crea un "propedeútico" para capacitar...

Mensaje de "El Viejo". 08/02/2012

Me encantaría tener el plan de estudios de esta academia en chicago
hacen sus prácticas con Ruby On Rails tiempo completo 11 semanas..... imaginense pasar 3 veces por ella.... para desarrollar las habilidades.

http://codeacademy.org/

WE TEACH PASSIONATE PEOPLE HOW TO BUILD WEB APPLICATIONS
Beginner-focused. 11 weeks. Downtown Chicago.

Learning to build web apps is hard without the necessary structure,
support and guidance. We provide expert instruction, mentorship, and an immersive environment. You'll learn more in 11 weeks than most do in a year by attending Code Academy.

El enfoque tradicional para crear una empresa no funciona...

Correo de "El Viejo" a una interesada en impartir una clase de desarrollo emprendedor...

En este mail he concentrado toda la información sobre la técnica de Customer Development de Steve Blank creo que les puede servir mucho, para lo que queremos hacer este semestre de proyecto con la industria. les recomiendo sobre todo que vean el video de la conferencia. Dura 45 mins. y si les hace sentido ya pueden hacer click en las demás ligar para leer más al respecto. Keynote: Customer Development 2.0 ("Why Accountants Don't Run Startups")http://es.justin.tv/startuplessonslearned/b/262670582

Te comparto mi experiencia, he iniciado dos micro empresas de desarrollo de software una del 2000 al 2004 y otra en la cual me invitaron como el director (2011). A lo largo de ese tiempo consideré que debería de haber una mejor manera de crear empresas. Creo que la respuesta a ese problema se debe encontrar en la metodología de Customer Development de Steve Blank. Steve Blank básicamente está dando clases en Standford sobre desarrollo  emprendedor y este semestre. Tuvieron el buen tino de ofrecer las clases en línea. Las clases inician en febrero. 

Te envío toda la información que necesitas para darte una idea de lo que se trata. 

1. Quién es Steve Blank por qué escucharlo 

2. Cuál es su problema con la educación de Emprendedores. 

3. Su propuesta para una nueva escuela de negocios. 

4. Su primer experimento para enseñar una clase así en Standford. 

5. Su experimento posterior para que científicos crearan compañías basadas en sus investigaciones. 

6. Su clase remota en Standford (inicia en febrero) 

=== 1. Quién es Steve Blank ==== 

Es un emprendedor de Sillicon Valley con experiencia de 21 años fundó 8 compañías en ese tiempo.Ahora es maestro de negocios en Standford, cuando vio las clases que estaban impartiendo el pensó que no era así como las compañías exitosas trabajaban. Así que decidió analizar su experienca personal con sus éxtos y fracasos, luego válido su experiencia con otros amigos emprendedores de Sillicon Valley. Escribió el libro "4 steps to the epiphany" 

=== 2. Cuál es su problema con la educación de Emprendedores. === Esto lo puedes ver en su conferencia: Keynote: Customer Development 2.0 ("Why Accountants Don't Run Startups")http://es.justin.tv/startuplessonslearned/b/262670582 La conferencia dura 45 mins. pero te la recomiendo ampliamente. La parte más importante inicia en el minuto 30. pero hay que verla toda para entender la problemática que su clase trata de resolver. 

===  3. Su propuesta para una nueva escuela de negocios.  === La propuesta de Steve es básicamente cambiar las clases de desarrollo emprendedor que te ayudan a escribir un plan de negocios por clases en las cuales valides tus hipótesis sobre lo que será tu negocio. No One Wins In Business Plan Competitions http://steveblank.com/2010/05/17/no-one-wins-in-business-plan-competitions/ Lecciones de este post: Business plans are the wrong tool to search for a startup business model They are best suited for large companies Yet we have startup business plan contests Experienced entrepreneurs know that business model iteration and validation occurs outside the building Some school will be first to hold a contest that rewards what matters 

=== 4. Su primer experimento para enseñar una clase así en Standford. === Basado en todo lo anterior inició una clase presencial en Standford Este fue su plan de estudios: The Lean LaunchPad – Teaching Entrepreneurship as a Management Sciencehttp://steveblank.com/2010/12/07/the-lean-launchpad-%E2%80%93-teaching-entrepreneurship-as-a-management-science/ "I’ve introduced a new class at Stanford to teach engineers, scientists and other professionals how startups really get built. They are going to get out of the building, build a company and get orders in ten weeks." 

=== 5. Su experimento posterior para que investigadores crearan compañías basadas en sus investigaciones. === Como les fue muy bien con su clase en Standford la NSF (National Science Foundation) les llamó para que enseñaran a investigadores a crear compañías basados en sus investigaciones y tecnologías. http://steveblank.com/2011/12/20/the-government-starts-an-incubator-the-national-science-foundation-innovation-corps/ " Over the last two months the U.S. government has been running one of the most audacious experiments in entrepreneurship since World War II. They launched an incubator for the top scientists and engineers in the U.S. This week we saw the results. 63 scientists and engineers in 21 teams made 2,000 customer calls in 8 weeks, turning laboratory ideas into formidable startups. 19 of the 21 teams are moving forward in commercializing their technology. " 

=== 6. Su clase remota en Standford (inicia en febrero) === Finalmente decidió dar clases de manera remota para enseñar este proceso. Las clases inician en febrero. Unos compañeros y yo vamos a tomar la clase con miras a entender el proceso y después poderlo enseñar.http://www.launchpad-class.org/

Patrones de enseñanza de lenguajes de programación...

Ideas interesantes sobre como organizar una clase y como diseñar ejercicios de programación...

Abstract:

• Fourteen Pedagogical Patterns, Joseph Bergin